¿Cómo acelerar la velocidad de una startup?

La transformación digital se ha vuelto una necesidad, casi de supervivencia, desde que la tecnología avanza más rápido que las organizaciones. Y son las startups —con su alto componente tecnológico— las más beneficiadas: nacieron digitales, son pequeñas y ágiles, flexibles al cambio y, cuando uno menos lo piensa, toman una ventaja que marca una diferencia en el mercado.

¿Cómo logran las startups avanzar tan rápido? ¿Hay algo que las empresas grandes puedan aprender de ellas y asimilarlo? Comparto cinco experiencias producto de varios años realizando consultoría digital a grandes empresas y siendo hoy el CEO de una startup.

No hay idea mala hasta que fracasa. Si hay una probabilidad de que una idea funcione, pero no hay certeza de ello, no lo dudes y hazlo. Experimenta. Lo peor es que falle, pero si se acierta es una victoria frente a alguien que no lo hizo por miedo o porque estaba esperando los resultados de una investigación de mercado. En esto siempre hay excepciones. Hay que forzar la idea al máximo antes de decidir lanzarla y la mejor forma es respondiendo a tres preguntas: ¿satisface una necesidad mejor que otra alternativa existente? ¿El tamaño del mercado se percibe lo suficientemente grande para que valga el intento? ¿Hay una ventaja importante en que lo haga la empresa y no otra?
El mejor momento es cuando va bien. No esperes a que el mercado o la situación económica obliguen a marcar el ritmo. El mejor momento es cuando el viento va al frente, y el miedo o las cuentas no nublan el buen juicio y la aversión al riesgo. Son muchos los casos donde la innovación se detiene porque el negocio no permite tener gastos sin ingresos corrientes. La innovación no es un salvavidas en un naufragio, sino un capitán que no se conforma con la velocidad del barco.
No hay urgencia que deba posponerla. Si hay algo en el día a día que siempre es más urgente, lo mejor es no hacerlo. El negocio actual no debe hipotecar el negocio futuro y para evitarlo es mejor que un equipo dedicado piense hacia adelante mientras otros se dedican al presente. La clave es saber proteger las ideas y al equipo a cargo de los vaivenes del negocio, aunque esto no implique que no serán puestos a prueba. El usuario es el jurado más ácido y crear un producto mínimo viable, la forma más rápida de hacerlo. No tiene que ser perfecto: solo tiene que ser el mejor producto preliminar.
Que respire un aire propio. Para ser como una startup hay que respirar como ella. No solo se trata de tener espacios abiertos y una organización horizontal, sino de contar con un equipo al que le apasione el trabajo colaborativo y el riesgo, y se mueva cómodamente en el mundo tecnológico. Dicho equipo debe contar con un presupuesto asignado, pero también debe sentir que los recursos son limitados hasta que se cumplan ciertos hitos.
Que tenga indicadores diferentes. No hay que esperar rentabilidad en el primer trimestre, semestre o año. Al principio hay que contar con un producto mínimo viable testeado en el mercado. A veces es difícil lograrlo porque siempre parecerá que el producto no está lo suficientemente maduro y falta algo que lo haga mejor. Frente a esto la mejor solución es "done is better than perfect" (lo hecho es mejor que lo perfecto). Una vez que se lance el producto, se considerarán otros indicadores como las tasas de adquisición y retención de clientes, el costo promedio de adquirirlos, la estructura de los costos y cómo todos estos se optimizarán como consecuencia de la automatización, los canales digitales, el cloud, la inteligencia artificial, etc.

En una coyuntura que nos exige pensar y actuar diferente, la velocidad lo puede ser todo y, a diferencia de las startups, las grandes empresas suelen tener más espalda financiera para librarla. Así que solo queda decidir.

Sobre el autor

Alexander es fundador y CEO de la fintech de factoring Finsmart y coautor de Revolución.pe (Conecta, 2018). Fue director de Estrategia y Business Development de Neo Consulting. Es publicista de la UPC, máster en Global Entrepreneurship de la EOI y en Alta Dirección de la Universidad Rey Juan Carlos de España, y tiene estudios en neurociencia y medios digitales en Perú y Alemania.

Escrito originalmente para Semana Económica